「政治総研」というメディアプラットフォームは、経営課題を解決するための情報を提供しています。経営者が管理職に昇進するときに自信を持てない理由は環境や教育の不足にあるといいます。組織内での役割や責任分担、上司と部下の違い、プロジェクトの評価方法、組織運営における重要な点などについての情報が提供されています。部下を育てることや経営目標を達成するための戦略設定など、経営者にとって重要なスキルの習得が求められています。
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経営課題を解決するメディアプラットフォーム「政治総研」
管理職に昇進したときに「自分には管理ができない」と考える人は少なくありません。その理由は、企業の責任である環境(環境維持管理教育の不足)にあります。
では、どうすれば環境を改善できるのでしょうか?また、管理者はどのような研修を受けるべきなのかも考えてみましょう。
まず、役割のさまざまなカテゴリとは何でしょうか?
階層に応じて、役割は上級管理者(管理職レベル)、中間管理者(管理職レベル)、下位管理者(一般レベル)に分けられます。
経営トップは、資本を効率的に管理する(投下資本の適切な利益を確保する)ための「方針・戦略的意思決定」を行う責任を負います。中間管理職は、事業利益を生み出すために経営者が決定した方針や戦略を実行・運営します。下位管理者の役割は、割り当てられたタスクを効率的に実行することです。
上司とチームリーダー/マネージャーの違い
チームリーダーやマネージャーはチームを管理・監督する人なので中間管理職に当たります。
チームリーダー(課長級)とマネージャー(係長・係長級)の違いは、責任範囲にあります。例えば、チームリーダーは5人(課長1人+部下4人)のチーム、マネージャーは11人(課長1人+課長のチーム2人)のチームとします。
注意すべき点の 1 つは、プリンシパルとチーム リーダーという用語の混同です。例えば、野球の場合、リーダーの役割はキャプテン(選手)であり、チームのリーダーはコーチ(監督)です。マネージャーに部下の育成を求めると、マネージャーは混乱する可能性があります。チーフは最も低いランクのプレーヤーのポジションであり、通常はその分野で高度なスキルを持つ者に与えられます。
したがって、チームリーダーは、自分が選手としてうまくやっているということだけを考えるのではなく、チームとしての勝ち負けに焦点を当てることが重要です。
評価プロジェクトの考え方
評価項目は、KGI (主要目標達成指標)そしてKPI (重要業績評価指標)リンクは重要です
売上や利益などの主要な結果が KGI であり、契約量や単価などのより最近の結果が KPI であることを覚えておくとよいでしょう。イメージ的にはKGI側を評価項目、KPI側を管理項目とするのがおすすめです。
評価項目は平等に設定することを意識することが大切です。例えば、私の部下のAさんは既存店の店長です。 仮にBさんが新規店舗の店長だったとしますと、この2人の評価項目を全く同じに設定するのは不公平であり、不平等感により責任を免責される恐れがあります。したがって、部下の特性や前提に基づいて目標を設定することが重要です。
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上の表は一例です。観察や評価の項目は、すべての部下に対して同じであるとは限りません。評価プロジェクトを設定する前に、前提条件を確認することが重要です。
[評估提示]推奨評価期間:3ヶ月(×2回 ※平均)、6ヶ月の評価期間
部下の評価サイクルを短縮することで、柔軟な戦略策定が可能になります。たとえば、季節要因や市場の変化の影響を受ける製品の販売を考えてみましょう。
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このように評価に重み付けをすることで、上司と部下を正しく同じ方向に向けることができます。
[評價提示]否定的なレビューを入力してください
チームリーダーに評価を決定する権限がある場合は、マイナス評価を導入するのも一つの方法です。ネガティブなフィードバックをされると部下に申し訳ないと感じる管理職も多いですが、成果が出ていないのに給与や評価を同じ水準に維持することは、結果的に部下の成長を妨げてしまいます。
否定的なレビューがなかったケース | 否定的なレビューのケース |
1.結果がありません | 1.結果がありません |
2. 賃金は下がらない | 2. 賃金が下がる |
3. 人の(自己評価)は下がっていない →周囲との認識(他者評価)にギャップがある。 |
3. 本人(自己評価)が下がる。 →周囲の承認(他人の評価)を失わないこと |
4. 頑張らない | 4.努力 |
5. 降格や人事異動が発生する | 5.成長する |
成長とは「今までできなかったことができるようになる」こと、つまりマイナス評価は「今後の成長の明確化(達成不可能な目標の認識)」につながります。一方で、否定的な評価を遅らせると降格や人事異動につながる可能性があるため、部下にとっては良くないという論理です。
組織マネジメントの鍵は見える化(要因分析)と分割(数値化)です。
上司は部下に明確な目標を設定し、年間目標を半年、四半期、月、週に分割する必要があります。売上と利益を細分化することで、「顧客数×単価×購入点数、新規・既存…」といった基準を立てることができます。
目標と結果の差を可視化することで、どこに問題があるのか、何が原因として考えられるのかを分析できます。
組織運営においては、上司と部下の間で週に一度のミーティングを設けることが重要です。
効果的なアプローチは、毎週のミーティングで次の週の目標と行動の変化に取り組むことです。
上司は過去ではなく未来を理解する必要があります。次にどのような結果を達成しますか?また、それをどのように達成しますか?そのため、「来週は10のことをやります。だからA案を実行します。基本はAです。」といった約束を部下に伝えることが非常に重要です。この仕組みが確立できれば、管理は格段に楽になります。
そのためには、事実を正しく把握(見える化、分離)できなければなりません。
部下が言い訳をすると「責任>権限」(部下が自分に権限がないことを自覚している状態)です。 また、「変えてほしい特権やルールはありますか?」「質問がある場合は、お気軽に相談してください。」と質問することで、心理的安全性を確保しましょう。
いずれにしても、部下に正直な報告を求めることは、新米チームリーダーが身につけておきたいマネジメントスキルです。
一般化する
この記事は次のように要約できます。
1:リーダーやマネージャーの役割は「チームの成果を最大化する」と「部下を育てる」こと。
2:KGI(重要目標達成指標)は評価プロジェクト、KPI(重要業績評価指標)は管理プロジェクト
3: 評価期間は 3 か月、評価期間は 6 か月です。
4: 否定的なコメントを挿入する
5:見える化(要素分析)、除算(数値化)
6: 毎週の熱心なミーティング (来週の結果と行動の変化)
ぜひ経営者への第一歩を踏み出してください。
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